El verdadero enemigo de la Transformación Digital no es la tecnología
Tras haber llevado a cabo, a lo largo de los años, numerosas iniciativas de Transformación Digital, me sigo haciendo la misma pregunta: ¿Por qué ideas que todos sabemos que son buenas no prosperan y acaban en el olvido, guardadas en un cajón?
No es necesariamente por falta de presupuesto, o porque la idea no sea buena. Y es que, cuando lanzamos una iniciativa de cambio, comienza a girar un engranaje que está diseñado para proteger a la organización, no para transformarla. Y en él se queda atrapada muchas veces nuestra iniciativa.
Estas son las tres reflexiones que comparto a menudo con los equipos, para intentar que los proyectos no solo sean aprobados, sino que lleguen a aportar valor real:
1. La cultura del miedo al error es el mayor freno del crecimiento
En muchas grandes compañías, todos sentimos la presión de no equivocarnos. Es natural. Equivocarse, o cometer un fallo, suele tener un coste. Y ese coste es muy visible y suele tener responsables, con nombres y apellidos. Por el contrario, no se penaliza el coste de oportunidad, o sea, lo que dejas de ganar por no innovar. Esto favorece las decisiones conservadoras.
Y ese miedo a equivocarnos nos lleva a buscar la seguridad total. Vemos cómo los distintos equipos involucrados en la toma de la decisión sobre si aprobar o no la iniciativa, pasan meses pidiendo "una revisión más" al departamento de IT, al de Legal o al de Riesgos. El problema es que, mientras más tiempo pasa, la oportunidad de negocio se nos va escapando entre los dedos. Por supuesto, los riesgos hay que controlarlos. Pero no podemos dejar que el miedo nos paralice. Porque “no decidir” también es tomar una decisión. Debemos encontrar la forma de que decidir sea más seguro que esperar.
2. Incentivos que acaban por frenar el cambio
Otro problema de fondo es que a la mayoría de los cuadros directivos y los managers se les fijan objetivos de desempeño relacionados con mantener la estabilidad del negocio, no con la transformación o el cambio. Como mucho, se suelen incentivar las mejoras incrementales: un 3% más de eficiencia, un 2% menos de costes, etc. Pero con una línea continuista.
Pero la transformación real es disruptiva y necesita asumir un cierto riesgo controlado. Si el bonus de un manager depende de que "nada falle" en su área, cualquier cambio relevante, incluso aunque pueda ser para mejor, será percibido como una posible amenaza a sus resultados personales y el cambio, como es lógico, se frena o se ralentiza.
3. El error de centrarse en la "Tecnología" en lugar del "Negocio"
Aquí, los que venimos del mundo IT, tenemos que entonar el “mea culpa”. Muchas veces hablamos de mejoras como “reducir la deuda técnica", “eliminar la obsolescencia”, o “mejorar la arquitectura”, y olvidamos que el que tiene que aprobar el presupuesto para la iniciativa necesita entender cómo esto ayuda a vender más o a dar un mejor servicio. Si a un directivo de una empresa que vende un producto SaaS, le dices que sería conveniente reducir la deuda técnica, no entenderá por qué. Pero si le explicas que si eso no se hace, el producto no va a poder escalar con agilidad y que en pocos meses, cada nueva versión tardará meses, en lugar de semanas, en salir a la luz, entenderá mejor el problema y cómo afecta al negocio. Las iniciativas tiene muchas más opciones de prosperar si las presentamos como una solución a un "dolor" concreto de negocio. La tecnología es un medio para lograr algo, no el fin.
Cómo desbloquear la toma de decisiones
Y ahora, vamos con las soluciones. Si queremos que la transformación pase a ser una realidad, debemos cambiar el enfoque:
MVP, Pilotos y proyectos faseados: es preferible trabajar con presupuestos delimitados por hitos, así como la creación de MVPs y Pilotos. Si una fase funciona, se libera presupuesto para la siguiente. Esto reduce mucho el riesgo percibido. Menos "grandes proyectos" y más pasos cortos, medibles y reversibles. Muchas veces me dicen “Presentemos el proyecto grande completo para que nos lo aprueben entero y no tengamos que buscar aprobaciones para siguientes fases”. Ese es uno de los mayores obstáculos para conseguir la aprobación. Podemos presentar la visión completa, o tener un roadmap de varios años. Pero los pasos tienen que ser accionables y medidos en esa dirección.
Identificar un Sponsor con poder real: una iniciativa sin un dueño con poder para firmar y comprometido, está condenada a meterse en el bucle de aprobaciones entre departamentos. Si conseguimos esto, hemos dado un gran paso.
Rediseñar la gobernanza: Aparte de los roles que evalúen los riesgos, también necesitamos roles que tengan el mandato de hacer viable lo que a primera vista puede parecer arriesgado. No se trata solo de justificar "por qué esta iniciativa es peligrosa” o por qué “no debería llevarse a cabo ahora", sino que habría que plantearlo de otra manera: "¿Podemos reducir o mitigar los riesgos, o buscar ligeras variantes o alternativas y hacer de esta iniciativa algo viable y seguro?".
Conclusión
La Transformación Digital es un ejercicio de confianza organizacional. El verdadero reto no es solo implementar el mejor sistema, sino construir entre todos un contexto donde seamos capaces de decir, con cautela, pero con seguridad: "Vamos a probarlo".
Porque en el entorno actual, el mayor riesgo no es lanzar un proyecto que necesite ajustes. Hay otro riesgo aún mayor, aunque no lo percibamos tan claro. Y es que nuestra estructura sea tan rígida que no nos permita evolucionar y nos deje atrás, haciéndonos perder competitividad y volviéndonos irrelevantes frente a nuestros competidores.